Как создать отдел продаж, который начнет окупаться с первого месяца работы

0 6

Выручка — это кровь бизнеса. Если кровь останавливается, то организм начинает умирать. Ровно как и бизнес. И вы никогда не задумывались о том, кто стоит за кэшфлоу? Сеньоры разработчики? HR-ы? Крутые дизайнеры? Нет, самые рядовые продаваны, которые, как правило зарабатывают меньше всего в компании, быстро выгорают и всем на них все равно.

Меня зовут Рогоза Илья, я совладелец компании по IT-рекрутингу “Рогоза, Марцун и партнеры” и я буду рад, если моя статья сегодня кому-то откликнется и буду рад подискутировать в случае конструктивной критики.

Существует ряд проблем, с которыми сталкиваются компании при создании любого отдела/проекта/направления, но ключевое решение проблем всегда в грамотно выстроенной системе, речь о которой пойдет дальше. Важно понимать, что это набор минимально необходимых требований, без которых окупаемость любого отдела/проекта невозможна.

Начнем с часто встречающихся проблем (перечислю несколько), дальше перейдем к системе, которая решает упомянутые и/или любые другие проблемы.

Не вовремя созданный отдел продаж

В начале создания отдела многие руководители сразу принимают на работу менеджеров по продажам, потому что не хотят/нет времени самостоятельно заниматься стратегией реализации продукции. В этот период не отлажен ни один процесс работы отдела, не сформирована база клиентов, не организовано сопровождение первых покупателей и т. д.

В результате, новые менеджеры, приходя в компанию, сталкиваются с хаосом, многие из которых не хотят или не имеют желания с этим работать. В итоге быстро выгорают, теряют мотивацию и, вероятнее всего, сами сбегут через 2-3 недели.

Нет отработанных методов взаимодействия с клиентами

Часто руководитель при наборе сотрудников в отдел продаж не предоставляет инструменты, которые помогают успешно совершать сделки., как пример — отсутствуют методики по установлению контактов общения с клиентом. Менеджер — профессионал может предпринимать собственные инициативы, но не у всех сотрудников достататочного профессионализма и насмотренности, как правило у единиц.

Нужно помнить, что менеджер по продажам в подавляющем большинстве случаев — это:

  • начинающий специалист без какого-либо опыта или с небольшим опытом. Он имеет мало представления о том, как должен выглядеть процесс и чего Вы от него ожидаете.
  • опытный специалист, который привык работать в определенной парадигме, потому что “это работает”. И, если Вы не подстроили его под свою парадигму, он будет работать так, как умеет, а это может быть вообще нерабочим в случае Вашего бизнеса.
  • гибкий мазафака, который выстроит свою парадигму работы под специфику любого бизнеса и сможет работать автономно. Но тут логичный вопрос: а зачем Вы ему?

Неверная мотивация

Если в начале создания отдела принята неверная мотивация, впоследствии будет очень сложно ее изменить. Сотрудники станут протестовать против нововведений, это скажется на эффективности и результатах отдела.

Отсутствие стратегии найма сотрудников

Не секрет, что часто в отдел продаж нанимают сотрудников без стратегии найма: картинки поиска, профиля должности и ожидаемых результатов от первых месяцев работы. Это чревато прежде всего отсутствием результатов нанятого человека с большими затратами на его найм и onboarding.

Так, например, работая в B2B-сегменте, вы берете человека, который “что-то может”, но всю жизнь работал в B2C, или, не дай Бог, в B2G, где совершенно другие циклы сделки, и, по сути, его приходится переучивать и на старте Вы получаете специалиста, который работает, де факто, первый день в жизни.

Нет системы обучения

Работодатель нанимает менеджеров и предоставляет метод продаж, а потом ждет от работника высоких показателей, тем самым совершая ошибку. Для новых сотрудников должна существовать система обучения или любой другой инструмент, дающий знания по продуктам в компании, базе клиентов и работе в CMR и прочее.

Я очень часто видел, когда менеджер по продажам выходит в первый день на работу, и его сразу кидают в воду, и он начинает “ужасаться” (я думаю, Вы поняли, какое слово я здесь подразумеваю), потому что он не знает или плавает в продукте; не знает, к кому за какой помощью может обратиться; с первого дня теряет лиды и т. д. При этом, от него с первого же дня требуют результат и требуют от него горящие глаза и влюбленность в компанию. Эффект прямо противоположный — все, что получит такой сотрудник, это негатив к продукту и компании.

Этот список не конечен, но и он позволяет понять, что стабильная прибыль/рост компании при наличии подобных проблем в компании невозможны и с этим нужно что-то делать.

А делать нужно систему, состоящую из минимального количества необходимых требований.

Почему система?

Очевидно, как писал выше — решение указанных проблем или любых других, но еще нам важно снижать интуитивное управление, так как прогнозы роста компании/прибыли в управлении такого типа не очевидны/не прогнозируемы.

Из чего состоит минимальный набор требований в системе:

Представление о продаваемом продукте

Важно понимать, в чем ваша особенность, ключевые ценности продукта на рынке — это должно прослеживаться в последующих пунктах. Сотрудник, которого Вы отправляете в поля, должен, хотя бы, вызывать ощущение у клиента, что он эксперт в той проблеме, и может с первой встречи подсказать, как можно с помощью продукта решить его проблему. У собственника бизнеса, РОПа или коммерческого директора должна быть уверенность, что такой сотрудник сможет рассказать это не хуже его самого.

Купить рекламу Отключить

Продаван, который на встрече с клиентом говорит «ой, я это уточню”, »я поинтересуюсь у коллег” только будет раздражать. Важно помнить, что клиент на той стороне ценит свое время, и хочет, чтобы ему ответили на его вопросы здесь и сейчас и каждое дополнительное касание этого лида уменьшает вероятность закрытия сделки. Если мы говорим про B2B со средним чеком, сделка должна закрываться за 3-4 касания. А представьте, если у Вас 10-15 касаний. К 10 такой лид уже будет уверен, что ему это не нужно.

Стратегия/цели

Компании/менеджменту/сотрудникам должен быть понятен ожидаемый результат от их деятельности на ближайшую перспективу ну и хотя бы в разрезе полугода, без этого мы будем наблюдать хаотичное/рандомное шатание процессов/несогласованность в действиях и изматывающее старание вовлеченных сотрудников, но с отсутствием нужного результата — прибыльности.

То, что очевидно Вам, может быть абсолютно неочевидно другим.

Как строить цели — есть множество инструментов (SMART, OKR и прочее) , воспользуйтесь любым понравившимся. Важно помнить про реалистичность, имеющиеся ресурсы и сроки.

Правила, для эффективной работы отдела внутри и снаружи

Здесь, на самом деле, все: культура/ценности компании, которую вы транслируете клиентам и культура/ценности, которую вы собираетесь выстраивать внутри отдела для выстраивания эффективного взаимодействия, договоренности о стандарте поведения с привязкой к результатам, каким должен быть результат, нужный компании и прочее. При наличии например одной только стратегии/целей — сотрудники вероятно будут достигать целей, но дольше или не с нужным эффектом (проблема несогласованности действий или не отработанные методы взаимодействия с клиентами как примеры) или не тем способом/стандартом, который нужен компании (бренд компании/продукта может страдать, качество нанятых сотрудников будет таким, как описано выше в проблемах как примеры) .

Найм и onboarding новых сотрудников

Когда Вы сделали домашнюю работу, пора нанимать и онбордить. Всегда может сложиться впечатление, что продаванов на рынке тьма, т к резюме с заголовком “менеджер по продажам” тысячи на любых агрегаторах, а откликов может быть тьма.

Беда в том, что из этой тысячи конкретно Ваши бизнес-задачи способны решить максимум 10 человек. И отобрать и заинтересовать их — это полноценная продажа. Всегда помните, что с такими людьми, скорее всего, это они нужны Вам, а не Вы им.

Важно также помнить, что из всего рынка менеджеров по продажам, лишь 1% способен реально творить чудеса. И они, как правило, уже где-то работают, зарабатывают хорошие деньги, и компании за них держатся. Вы не найдете их на открытом рынке. Вам может повезти, если Вы пойдете по своему нетворку, и выйдете на таких людей.

Как вариант — это наблюдение за рынком. Мы каждый день взаимодействуем с менеджерами по продажам. Не спешите говорить «мне это не интересно”, послушайте как человек работает, и если он из статуса “мне это не интересно”, перевел Ваши мысли в »мне это необходимо” берите визитку и переманивайте такого человека к себе.

Никогда не работайте с идиотами, если только Вы сам не идиот.

Пожалуй, это самый главный пункт. То же самое касается так называемых “звезд”. Скорее всего, такие люди не только не принесут ничего хорошего, но еще и внесут смуту в коллектив, что повлияет, безусловно, на его эффективность. Распознать идиота очень сложно, они имеют свойство быть довольно убедительными.

Итак. Резюмирую:

Если Вы хотите создать действительно эффективный отдел продаж, не относитесь посредственно к подготовке инструментов работы, системы обучения и онбординга, и в первую очередь сделайте домашнюю работу, а именно:

  • Подготовьте документацию по процессам компании и регламенты поведения при работе с клиентами и внутри компании;

    Четко пропишите систему мотивации;

  • Подготовьте документацию по процессам компании и регламенты поведения при работе с клиентами и внутри компании;

  • Четко пропишите систему мотивации;

  • Для нового сотрудника — дайте ему неделю “отдышаться” и вникнуть внутрь компании, в процессы, в ее культуру, после чего кидайте уже подготовленного солдата в бой;

  • Распишите стратегию развития компании и к чему компания должна прийти на каждом этапе развития. Важно помнить, что стратегия должна быть адекватной и реализуемой. Если Вы стартап, только что привлекший инвестиции, и продукт еще даже не на проде, а Вы уже хотите через год зарабатывать $1b ARR и иметь клиентов из разряда Microsoft, Google — это конечно хорошо, но вероятность этого нулевая;

  • Давайте правильные инструменты для работы и не скупитесь на них. Часто, факт использования правильного инструмента продаж важнее самого исполнителя;

  • Подготовьте всю юридическую документацию для быстрого закрытия сделки. Ответ “да” от клиента — это еще не закрытая сделка. Задача менеджера, с момента получения “да” от клиента в самые короткие сроки получить подпись в договоре. Это, пожалуй, самый критичный момент любой сделки, и здесь может быть в итоге срыв. Клиент уйдет думать даже после этого ответа, и сможет передумать;

  • Выстройте четкую работу и регламент работы в CRM. Это должно быть единственно беспрекословным в работе отдела. Тут важно помнить, что выбранная система должна быть понятна не Вам, а людям, потому что им работать в ней больше всего. Выбирайте простые и интуитивно понятные системы. Чем проще, тем лучше.

А теперь, когда у Вас все готово, пора нанимать. На что стоит обращать внимание:

  • Разбейте план найма на несколько когорт и в первую очередь ищите людей из Вашей сферы с подтвержденным опытом работы в нем. Лучший кандидат — который работал у Ваших конкурентов;

  • Если у кандидата опыт работы более 5 лет, обращайте внимание на его парадигму работы. После 5 лет работы, у менеджера есть четкий устоявшийся патерн работы, и, если он не совпадает с Вашим, то скорее всего он перегорит и уйдет через месяц. Даже если он крутой специалист, он будет крутым только в привычной для себя модели. Такие люди очень тяжело и очень болезненно перестраиваются;
  • Что касается начинающих специалистов, здесь проще подстроить “под себя”, но важно помнить все то, о чем я писал выше. Такой боец должен пройти подготовку, полностью вникнуть в систему работы компании, должен видеть то, как работают другие менеджеры, понять полезность продукта и уже только после этого идти к клиентам;

  • Опасайтесь людей с опытом по 3-4 месяца. Скорее всего у вас этот человек отработает столько же;
  • Скептически относитесь к менеджерам с опытом работы в огромном корпорате. Там довольно много бюрократии, и скорее всего, 50% своего времени человек тратил на бумажки, а не продажи;
  • Не требуйте от менеджеров того, чего не можете или не умеете сами. Вы должны быть примером для них, учителем и лучшим другом, а не палкой, которая будет бить, если что-то идет не так;
  • Не берите на работу сомневающихся в продукте, подходе, компании, даже если они мега крутые. Вероятность, что они полюбят продукт, ниже, а человек заинтересованный, но менее компетентный принесет пользы больше, чем более опытный;
  • Всегда четко прописывайте в вакансии обязанности, ожидания;
  • Не нанимайте сразу РОПа и не перекладывайте на него функцию набора людей (скажу сразу, эта система подойдет не всем, и это лишь мой подход и мнение. А мнение на то и мнение, что может быть неправильным). Когда Вы собрали команду, анализируйте их работу, найдите самого способного, к которому прислушиваются остальные и готовы идти за ним. Вот это Ваш будущий РОП.

А теперь, когда мы все подготовили, наняли людей и обучили, идем в поля:

  • Первые два месяца работайте с отделом в полях, трекайте их, контролируйте и участвуйте в сделках. Станьте для них авторитетом и они потянутся за Вами. Когда руководитель работает с менеджерами на старте — это повышает лояльность к компании и является профилактикой раннего выгорания. С помощью этого Вы сможете уже на практике понять с какими вызовами приходится сталкиваться сотрудникам, своевременно корректировать стратегию и цели компании и реагировать на конъюнктуру рынка;

  • Четко формулируйте обратную связь и стратегию работы с каждым лидом, и получайте фидбэк от менеджеров;

  • Поощряйте за сорванные сделки. Да, звучит странно и противоположно, но зачастую сорванная сделка возникает не по причине менеджера по продажам. И я здесь говорю не про деньги. Любая сорванная сделка демотивирует менеджера, и даже самые стойкие могут перегореть и начать работать во вред. Важно вовремя это определить, и провести ретроспективу, выяснить, почему так получилось, и что нужно сделать, чтобы в следующий раз минимизировать риск возникновения аналогичной ситуации;

  • Отправляйте своих менеджеров к конкурентам, чтобы посмотреть, как работают их менеджеры. У них есть чему поучиться, как полезному, так и тому, как делать не надо. Конкурентов надо любить, они Ваши лучшие друзья. А если они дураки, скорее всего дураки и Вы. Не изобретайте велосипед и не тяните мертвую лошадь за собой. Если что-то работает у конкурентов — повторяйте;
  • Быстро тестируйте и валидируйте гипотезы. В первые два месяца двигайтесь недельными спринтами там, где это возможно. Чем быстрее нащупаете “свое”, тем быстрее начнете получать результат;
  • Поддерживайте ОП маркетингом и снабжайте их теплыми лидами. При этом не вваливайте сразу миллионы в маркетинг. Проводите безопасные тесты и вкладывайтесь только в рабочие истории;
  • Проводите тет-а-тет митинги с каждым раз в неделю, чтобы определить направление работы каждого на следующий спринт и каких результатов необходимо достичь;
  • Первые два месяца — самые важные для любого отдела, и поэтому работа в этот период должна быть максимально интенсивной. Чтобы этот отдел стал действительно эффективным, нужно, чтобы Вы нашли свою окончательную стратегию и парадигму лидогенерации и превращения ее в клиентов. Уже далее, темп работы важно снижать, и работать в той парадигме, пока она не начнет давать сбой;
  • Ресурсов компании должно хватать, чтобы своевременно обеспечивать потребности клиентов. У них виноватым всегда будет менеджер и негатив в первую очередь будет сыпаться на них. Это всегда демотивирует и снижает продуктивность.

Кому-то из Вас может показаться, что я не сказал ничего нового. И если так, я этому рад, поздравляю, если вы не только это понимаете, но еще и применяете — скорее всего Вы все делаете правильно.

К сожалению, я довольно часто имел дело с командами (в 95% случаях) где такие вещи были очевидными, но это не делалось от слова совсем.

Применяйте и пользуйтесь, а если Вы не хотите разбираться в этом самостоятельно, обращайтесь, мы всегда рады бесплатно проконсультировать и постараться решить Вашу проблему.

Буду рад конструктивной критике и вопросам в комментариях, и свой ответ я превращу в отдельный материал. Также, не стесняйтесь писать, о чем еще хотели бы узнать или разобраться в части всего, что связано с наймом и управлением людьми, которые будут приносить деньги Вам, а не просто получать зарплату.

Источник: vc.ru

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.