Цель как проект: краткое содержание книги. Саммари

0 3

Что же такое проект? Как эффективно управлять портфелем проектов? С какими трудностями сталкивается команда проекта при его реализации? Ответы на эти вопросы можно найти в книге Антонио Ньето-Родригеса, мирового эксперта в области проджект-менеджмента, – «Цель как проект: Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода».

198 показов 15 открытий

Саммари книги в статье ниже будет полезно новичкам в области управления проектами, членам команды кросс-функциональных проектов, а также тем, кто только задумывается над инициативой собственного проекта.

Приятный бонус – шаблон проекта (скачать Project Canvas).

Для тех, кому

Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю. Все донаты мы направляем в поддержку проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks.


                    Цель как проект: краткое содержание книги. Саммари

Посвящается Владу Ф.

Глава 1. Проекты: планетарный масштаб

Непредсказуемость экономических факторов, высокий уровень неопределенности и риска формирует предпосылки для изменений: от традиционного ведения стратегической и операционной деятельности к проектному подходу.

В последнее время именно проекты определяют работу:

  • органов государственной власти (пример — национальные проекты «Демография», «Здравоохранение», «Образование», и др.);
  • коммерческих компаний в части организационных изменений, целью которых является эффективная реализация проектов внедрение проектно-ориентированных показателей (пример – VK Проекты: Медиа и развлечения, Игры, Образование, Продуктивность и др.);
  • сотрудников в части карьерного роста и траектории развития («проектная карьера»);
  • интегрируются в образование уже на уровне школы и далее.

От авторов настоящей статьи. Если в вашей компании еще нет официально утвержденных проектов, поверьте, это не так. Обучение персонала, переход на новое программное обеспечение, разработка нового продукта – это все проекты. К личным проектам можно отнести – поступление в ВУЗ, покупка квартиры, смена работы, план развития. А вот как это реализуется, используется ли проектное видение и методы, сформирована ли команда проекта, как установлены показатели эффективности – это большой вопрос, над которым стоит задуматься.

Глава 2. Моя жизнь в мире проектов

Внедрение проектного подхода в организациях дается не просто: когда встает выбор между основной и проектной работой, то операционная деятельность у руководства и сотрудников всегда будет оставаться в приоритете. Операционная деятельность – это ведение бизнеса, проектная работа – это изменение бизнеса.

В проектах изменений бизнес-модели, трансформации не всегда явно, на старте видна ценность проектов, они могут быть не спущены сверху как ключевые инструменты стратегии развития, ранее был неудачный опыт реализации, неправильное управление портфелем проектов, сформирован проектный офис, но никто не знает, что он делает, плохая коммуникация между подразделениями. Вот, пожалуй, основные причины неудач.

Негативный опыт и ошибки есть у всех, поэтому проекты, в том числе проекты по слияниям и поглощениям, должны быть связаны со стратегическими целями, должны быть определены приоритеты, качественные и количественные показатели проекта, его ограничения. Выбор пула проектов должен основываться на наибольшей пользе для компании, именно так формируется сбалансированный портфель проектов.

От авторов настоящей статьи: согласитесь, мало желающих, кто готов с головой окунуться и рискнуть, взять ответственность, имея такой опыт в компании 🙂 Что же делать, если стратегия развития отсутствует, ресурсы для реализации ограничены, а риски высоки? Наше мнение – начинать с небольших по масштабу и ресурсов проектов изменений, формировать доказательную базу эффективности такого подхода, особенно в условиях ограниченного потенциала роста рынка. Только дочитайте до конца, чтобы сделать это правильно.

Глава 3. Что же такое проект?

Проект – это временное предприятие, имеющее четко определенное начало и окончание, а также предметную область и ресурсы. Проект уникален тем, что это не повседневная работа, а набор операций, направленных на достижение единственной цели.

Проект – это проверенный способ воплощения идей в реальность. Цель проекта – решение проблемы или создание чего-либо нового. Для проекта нужны команда и лидер, он должен быть ограничен временем, бюджетом, замыслом. Проект должен учитывать индивидуальные, командные, культурные особенности всех заинтересованных сторон: как внутри компании, так и во внешнем контуре.

Операционная деятельность, в отличие от проектной, носит повторяющийся характер, ее легче автоматизировать, она привязана к бюджету года, здесь не создается что-то новое, а решение конкретной проблемы, как правило, связано с самим бизнесом, а не клиентом (например, внедрение CRM, чат-бота, службы поддержки, автоматизация планирования операций).

Основными критериями проекта являются:

  • размер бюджета
  • продолжительность (6 месяцев – 2 года)
  • число участников команды (5+ человек)
  • число подразделений (3+)
  • связь проекта со стратегической целью

От авторов настоящей статьи: как правило, размер бюджета в целом на портфель проектов составляет 1 – 3% от выручки бизнеса. Соответственно, один проект с бюджетом 0,1% от выручки – уже материален. С опытом успешных проектов порог критерия «размер бюджета» повышается. Важно определить цели финансирования. Как правило, если это инвестиции, то есть финансирование создания и/или приобретения основных средств/нематериальных активов для сокращения затрат/роста бизнеса, то это уже проект. Что касается продолжительности, то на практике до 3 лет – нормальный порог критерия для больших компаний, которые только внедряют проектное управление, т.к. 6 месяцев займет только формирование требований, поиск и выбор подрядчика, проведение обследования, если проект большой.

Глава 4. Как осуществлять проекты правильно

По мнению А. Ньето-Родригеса, изменения в бизнесе осуществляются только с помощью проектов, другого пути не существует. Причины? Эффективность операционной деятельности компаний достигла такого уровня, что дальнейшее улучшение практически невозможно.

Что делать? Запускать и увеличивать число проектов. Именно проекты задают новый стандарт для создания ценности [продуктов, товаров, услуг для клиента].

Как? К сожалению, организационные и управленческие модели компаний не соответствуют и не способствуют реализации проектов.

Среди основных проблем фиаско проектов автор выделяет:

  • не знают, насколько хорошо реализуют проекты;
  • не владеют информацией о количестве проектов, их статусе, фактической и запланированной стоимости, не имеют экономического обоснования;
  • не имеют данных о состоянии проектов;
  • постоянное увеличение числа проектов, запуск новых, но не завершают уже находящиеся в реализации;
  • не понимают, кто является ответственным;
  • не имеют руководящего органа, который координирует, принимает решения, обеспечивает ресурсами;
  • не обеспечивается взаимодействие;
  • не имеют инструментов для управления проектами.

От авторов настоящей статьи: действительно, прозрачность проектного управления очень важна, особенно, когда компания только в начале пути реализации такого подхода. Но перечисленные выше «не…» появляются не только по объективным причинам, но и в силу человеческих и поведенческих факторов. Иногда «не знаю, не видел» обусловлено и тем, что «не хотел знать, не хотел видеть». Показателен пример Fortis и BNP Paribas, который приводит автор в Главе 2: любое сопротивление реализации проекта слияния и поглощения двух банков имело немедленные последствия: «у каждой проблемы есть фамилия», как говорится.

Глава 5. Шаблон проекта

Основой методов управления проектами является детальное документирование каждого аспекта проекта, что обеспечивает высокий уровень контроля над запланированными мероприятиями. В условиях высокой неопределенности каждый элемент проекта определяет, станет он успешным или потерпит неудачу.

От авторов настоящей статьи: методы управления проектами, первоначально разработанные инженерами в 1970-1980-х годах, фокусировались на стандартизации процессов через рамки, как PMBOK от PMI. Эти традиционные методы, хотя и эффективны в стабильных условиях, сталкиваются с проблемами в быстро меняющейся внешней среде. Это привело к появлению и распространению гибких методологий, таких как Agile, которые акцентируют внимание на адаптивности, людях и сотрудничестве. Сегодня Agile не только широко применяется в частных компаниях, но и перенимается государственными организациями (например, в 2019 году был разработан РАНХиГС и Минэкономсвязи «Навигатор цифровой трансформации: Agile-подход в государственном управлении: электронное издание»).

Скачать шаблон проекта, предложенный А. Ньето-Родригесом, можно по ссылке.

12 принципов успеха шаблона проекта.

  • Подготовка экономического обоснования.
  • Активный куратор.
  • Внедрение изменений вызывает сопротивление, и его надо учитывать на старте.
  • Лидерство: понимание содержания проекта и контроль реализации.
  • Люди важнее процессов, ключевое – правильная мотивация сотрудников.
  • Неудачный проект позволяет получить опыт и пользу.
  • Управление рисками.
  • Гибкость.
  • Проектно-ориентированное управление.
  • Приоритизация.
  • Показатели эффективности должны быть привязаны к результатам.
  • Проект должен быть завершен.

На наш взгляд, данный шаблон будет полезен на уровне замысла, идеи, ее обсуждения с заинтересованными сторонами, а также для дальнейшего использования в паспорте проекта, презентациях:

  • подходит для руководителей, менеджеров;
  • прост, универсален;
  • фокусируется на ценности и выгодах, а не на процессах и инструментах контроля;
  • обеспечивает проект четкой целью и приводит в соответствие со стратегию компании;
  • уделяет внимание реализации, а не планированию;
  • выходит за рамки традиционного жизненного цикла проекта;
  • обеспечивает гибкость, возможность вносить изменения.

Область «ЗАЧЕМ»

Целесообразность и экономическое обоснование

Необходимо детально описать выгоды и основной замысел проекта, так как они являются ключевыми факторами для его одобрения и реализации.

При формировании экономического обоснования стоит обратить внимание на затраты. Оценка выгод (выручка, продажи), как правило, оптимистична, т.к. на начальном этапе реализации слишком много неизвестных, а вот оценка затрат более точна.

Важно обратить внимание на целесообразность реализации проекта: он решает проблему или направлен на использование рыночной возможности. Если нет, то лучше такой проект не запускать.

Цель проекта по SMART: конкретная, измеримая, ориентирована на действие, актуальная, и привязанная ко времени.

От авторов настоящей статьи: перед инициацией проекта крайне важно не только подтвердить его целесообразность, но и удостовериться, что его цели выровнены с общей стратегией организации.

Замысел

Замысел – фундаментальная причина существования проекта, ценностная мотивация к реализации, более глубокие причины, чем финансовые показатели, вера в успех, значимость и уникальность проекта, которая запомнится через 10 лет.

От авторов настоящей статьи. Учитывая гибкость проектного подхода, действительно лучше сосредоточиться на расходной части экономического обоснования: какой минимальный уровень затрат необходим, чтобы проект начал приносить доход. Далее – уже можно более точно спрогнозировать доходную часть. С точки зрения замысла, особенно, если проект направлен на реализацию рыночной возможности, важно определить какие инновации он привнесет в продукт, взаимодействие с клиентами, позволит запустить новое направление бизнеса или расширить географию деятельности.

Область «КТО»

Куратор проекта

Синдром коллективной ответственности, когда несколько руководителей отвечают, но никто не несет ответственности за сдачу проекта не приемлем. Куратор проекта несет ответственность за успех проекта, он должен выделять от 20 до 40% времени на проект.

Как выбрать куратора:

  • имеет наивысшую заинтересованность в реализации проекта;
  • распоряжается бюджетом проекта;
  • занимает высокую должность в компании;
  • хорошо разбирается в технических вопросах проекта;
  • готов 1 день в неделю выделять поддержке проекта.

Структура управления проектом

Структура управления включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, команду проекта, управляющий комитет. Все роли участников, частота их встреч должны быть четко определены. Каждая из заинтересованных сторон должна иметь в управляющем комитета своего представителя. Также в управляющий комитет могут быть включены консультанты и представители подрядчиков.

Руководитель проекта осуществляет координацию работы команды, надзор, следит за ходом реализации.

Команда проекта осуществляет проектирование, планирование, разработку решений, обеспечивает достижение результатов проекта.

Важно на начальном этапе решить возможные организационные проблемы: как будут выполняться обязанности сотрудников, занятых в проекте, подчинение сотрудников в проекте и вне его, интеграция целей отдельных департаментов и целей проектов, проведение необходимых организационных изменений и отражение участия в проекте в должностных обязанностях. Матрица RACI – в помощь.

От авторов настоящей статьи. По нашему опыту – одна из сложнейших частей проекта. Особенно, если в проекте участвует более чем 7 подразделений, а матрица RACI включает более 40 сотрудников. И такое бывает. Здесь важно еще раз обсудить шаблон проекта, его планируемый результат. Все, что мешает и только дополняет, но приводит к срыву сроков – в backlog. Проекты должны быть завершены. Важно донести до команды, что мнение и обсуждение важно, оно должно быть объективным, по делу, и за это мнение придется нести ответственность.

Область «ЧТО, КАК, КОГДА»

Купить рекламу Отключить

Содержание проекта

Включает спецификацию, требования, дизайн, функциональность. В качестве модели/концепции можно применить модель BOSCARD: Background – условия реализации проекта, Objectives – основные цели проекта, Scope – ход проекта, этапы, контрольные точки, ресурсы, Constraints – ограничения, Assumptions – допущения, гипотезы, цели, Risks – риски, Deliverables – результаты, его элементы и как связаны между собой.

Время

Почувствуйте разницу между неделей в начале проекта и в конце 🙂 Должны быть жесткие дедлайны, планирование реализации должно осуществляться как «сверху вниз» — от времени сдачи проекта, так и «снизу вверх» — от момента старта.

Стоимость

Бюджет проекта должен включать финансовые и нефинансовые показатели – время участников проекта на его реализацию, планирование бюджета также должно осуществляться как «сверху вниз», так и «снизу вверх».

Качество

На старте проекта необходимо определить критерии качества, приемки результатов проекта, их проверки и тестирования.

Управление рисками

Важно помнить, что стоимость риска возрастает, чем позже проявляется его воздействие.

Поставки

В случае привлечения внешних ресурсов, чем выше зависимость от них, тем больше внимания необходимо уделять внешним подрядчикам, четкому распределению ролей и обязанностей.

Персонал

Все участники проекта должны понимать проект и его влияние на бизнес, обладать необходимыми компетенциями, быть заинтересованными и мотивированными. В противном случае – «не полетит».

Заинтересованные стороны

К заинтересованным сторонам относятся лица, группы людей, подразделения, компании, кто участвуют в проекте, которым важны результаты проекта и на которых проект окажет влияние.

Необходимо как на старте проекта, так и на регулярной основе определить их степень влияния и заинтересованности в результате проекта. Те заинтересованные стороны, которые имеют большую степень влияния и не заинтересованы – зона повышенного внимания для управляющего комитете, куратора и руководителя проекта.

«Всегда будут те, кого осчастливит ваш провал. Найдите их и поймите, почему это так».

Управление изменениями

Коммуникации, информирование, мероприятие о статусе проекта, даже если вам кажется, что все знают, необходимая часть проекта.

Область «ГДЕ»

В компаниях, где управление проектами поставлено на поток, как правило, формируется корпоративный офис управления проектами с подчинением непосредственно CEO. На ранних стадиях развития проектного управления – достаточно управляющего и/или инвестиционного комитета. Важно выбрать квалифицированных и увлеченных людей, которые действительно станут представителями проекта.ё

Глава 6. Разбор проектов

Автор приводит примеры ряда проектов и компаний, которые достигли успеха и которым проектное управление позволило решить глобальные проблемы (Руанда: программа восстановления и национального примирения, Куритиба, Бразилия: программа устойчивых изменений, Швеция: переход на правостороннее движение, Боинг-777, iPhone и др.).

Важно: те компании, которые не имеют долгосрочного видения своего развития (четкие цели и стратегические проекты) нестабильны в своем развитии. Те компании, которые не инвестируют в проекты – исчезают.

От авторов настоящей статьи: независимо от масштаба — будь то внедрение евро, проекты восстановления на уровне страны как Исландия или Руанда, или местные инициативы вроде инклюзивного образования, внедрения электронного образования или просто поездка по трассе 66 — подготовка и планирование остаются критически важными. Для успешного завершения проекта необходим интегрированный подход, включающий 12 ключевых принципов, начиная от экономического обоснования до управления рисками и завершения проекта. Эти принципы актуальны на всех уровнях и обеспечивают стратегическую рамку для достижения целей проекта.

Глава 7. Проекты и организации

Проекты приводят к изменениям в организации рабочего процесса, влияют на корпоративное управление, организационную структуру, приоритеты в работе.

Руководство компании (и/или Совет директоров) должно принимать непосредственное участие в отборе инициатив, определении приоритетов, вести надзор за стратегическими проектами.

В условиях проникновения технологий проекты цифровой трансформации направлены на стратегическую переоценку бизнеса (выход на новые целевые сегменты, разработка новых продуктов, переход на новую бизнес-модель).

Ошибки, которые чаще всего встречаются при запуске проектов:

  • Недостаточный анализ. Запуск проектов без глубокого исследования и анализа затрат и рисков.
  • Отсутствие приоритетов. Расфокус из-за отсутствия приоритезации проектов.
  • Недостаточный мониторинг и поддержка проекта со стороны совета директоров.
  • Проблемы в принятии решений и недостатки в управлении проектом.

Одной из управленческих концепций, используемых для оценки готовности к преобразованиям в части проектно-ориентированного управления является модель DAFO:

Discipline – дисциплина и ответственность, правила, четкое разделение времени на креатив и на реализацию проекта, если проект утвержден – его должны выполнять.

Alignment – согласованность: разобщенность департаментов, противоречия KPI должны быть устранены.

Focus – сосредоточенность, концентрация на самых важных проектах, иначе сотрудники сами решат, куда им направить усилия.

Oversight – надзор, контроль, поддержка реализации проектов. При функциональной структуре конкретная функция отвечает только за стратегические проекты в рамках своей функции. Необходимо сформировать управляющий орган, который несет ответственность за проекты, которые затрагивают все подразделения.

Примеры проектно-ориентированных организационных структур:

Xiaomi: организационная модель основана на проектах, соучредители вовлечены в проекты и разработку новых продуктов.

Alibaba: в основе организационной модели – бизнес-экосистема, которая способствует быстрому росту и преобразованиям. Сотни компаний холдинга Alibaba в 20 отраслях связаны финансово, стратегиями роста, инвестиционными подходами, взаимодополняющими предложениями, бизнес-синергиями и совместным использованием ресурсов.

Haier: платформа корпоративного управления адаптирована для реализации проектов от клиента: на фронте – разработка новых продуктов, маркетинг, производство, затем – HR, финансы, юристы, затем – топ-менеджмент.

Важными элементами проектно-ориентированного управления являются гибкость (итеративный подход к разработке продуктов), бережливость (контроль качества и оптимизация бизнес-процессов), дизайн-мышление (сокращение расстояния с клиентом), организационная структура (простота, отказ от бизнес-единиц, совместное использование ресурсов в рамках бизнес-экосистемы).

От авторов настоящей статьи: в современном быстро меняющемся бизнес-окружении, традиционные иерархические структуры организаций влияют на скорость реализации проектов, однако, как показывает опыт, реализация проектов в таких структурах более чем возможна. Начать можно с малого, адаптируя структуру и процессы для конкретных инициатив. Примеры китайских компаний Xiaomi, Alibaba и Haier показывают, что существуют более гибкие и адаптивные организационные модели. Эти компании применяют проектно-ориентированные структуры и минимизируют бюрократические процедуры, что делает их более способными к быстрой адаптации и успешному выполнению проектов.

Глава 8. Переосмысление проектов

Продажа продуктов клиенту ограничена: если не внедрять инновации и не обновлять продукт, то число покупателей будет уменьшаться (например, кроссовки Nike).

Продажа опыта невозможна массово: она требует индивидуального подхода (например, продажа карт в фитнес-клуб).

Продажа решений – им всегда можно найти замену, особенно когда все есть в Интернет (например, программа похудения).

Продажа проектов означает оказание помощи в реализации каких-либо начинаний, проекты долгосрочны, а результаты от них представлены во времени.

По пути продажи всей линейки: от продукта к проекту уже идут ведущие компании мира (Philips, Microsoft и др.).

При проектной продаже изменяются потоки доходов (от факта продажи товара к длительному периоду времени получения дохода), на ценообразование влияет качество, бренд, маркетинг, продажи, а не затратный подход.

Как же реализовать управление портфелем проектов, если есть текущая деятельность?

  • Структурированный подход к сбору и анализу всех новых проектных идей.
  • Определение приоритетов и критериев отбора новых проектов: соответствие стратегии, NPV, ROI, срок окупаемости, риски, сложность, связь с другими проектами, наличие компетенций.
  • Стратегическая дорожная карта.
  • Управляющий орган.
  • Контрольные точки жизненного цикла основного финансирования.
  • Мониторинг реализации.
  • Управление портфелем проектов должно быть связано с бюджетным процессом и управлением рисками.
  • Отслеживание синергетического эффекта.

От авторов настоящей статьи: для управления рисками проекта эффективным является внедрение системы контрольных точек жизненного цикла проекта. Эта система предусматривает 3–5 стандартных этапов жизненного цикла проекта, таких как проверка гипотезы, MVP­ проекта, полное завершение базового функционала, развитие. Каждый из этих этапов является контрольной точкой, на которой производится оценка эффективности проекта и выделяется финансирование только для следующего этапа. В случае несоответствия плану, изменения рыночной ситуации или приоритетов компании, данная система предоставляет высшему руководству инструменты для корректировки или даже отмены проекта, прежде чем будут потрачены дополнительные ресурсы.

Важно, чтобы во главе управления проектами стояли лидеры, обладающими базовой квалификацией, дальновидностью, лидерскими качествами, умели работать в команде, несли ответственность за прибыль и убытки, имели предпринимательские навыки.

От авторов настоящей статьи: основные выводы

В условиях неопределенности, ограниченного роста рынка, реализация проектов и их эффективность – один из инструментов реализации проектов изменений, трансформации в целях оптимизации затрат и преобразований продуктов, бизнес-модели.

Проектный подход становится базовой компетенцией менеджеров, ему уже учат в школе.

Проектный подход – это не только про сокращение затрат и новые бизнес-возможности, но и про подход к продажам: найдите проекты для своих клиентов, не ограничивайте себя продажей товаров – этот путь конечен.

«Курица или яйцо»: нет сформированной структуры, не определена стратегия – не реализуются проекты, и наоборот. Нет, это не так. Реализуйте проекты, информируйте о достижениях, делитесь опытом внутри – поверьте, найдутся соратники, «снизу вверх» тоже работает. Все остальное потом выстроится в ряд. Любая стратегия имеет и негативные последствия – это оправдание своих действий или бездействия.

Будьте осторожны: если менеджеры не склонны рисковать, то начинают реализовывать как можно больше проектов. Цели, приоритеты, люди, эффективность – главные критерии отбора. Бывает и по-другому: хочется успеть все и сразу, особенно, когда проекты реализуются не быстро. Помогите сотрудникам с расстановкой приоритетов.

Каждый согласованный и утвержденный проект должен быть завершен.

Главное — поставить правильных людей на правильные места, тогда процессы выстроятся, и проекты будут успешно реализованы.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360

Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

Источник: vc.ru

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.