Всем привет! Меня зовут Илья Осипов, я специализируюсь на внедрении процессов контроля и улучшения клиентского сервиса. В статье расскажу, как с помощью всего пяти показателей клиентского сервиса повышали сарафанные продажи у дистрибьютора ворот из Владивостока.
Предыстория
Клиент
Клиент — компания ВладАвтоматика из Владивостока продает, устанавливает и проводит гарантийное обслуживание секционных ворот и шлагбаумов. ВладАвтоматика является дистрибьютором крупной компании Алютех. В штате компании работает 15 человек, включая: замерщиков, установщиков, менеджеров по продажам, бухгалтеров, юристов и т. д.
У клиента уже было внедрено несколько IT-систем: SAP (достался от головной компании) и amoCRM (клиент пытался внедрить сам, т. к. работать в SAP было сложно).
Головная компания прослушивает звонки между клиентами и дистрибьютором в SAP, проводит опросы клиентов о качестве работ. Если показатели удовлетворенности снижаются, то головная компания может изменить лимит клиентов, которых она передает дистрибьютору, а также партнерские условия в договоре. В общем, клиентский сервис должен быть на высоте.
Как оценивет клиентский сервис головная компания
В таблице представлен пример опроса клиентов головной компанией Алютех.
А вот как идут рассылки с помощью обычных смс.
Задача клиента
Клиент обратился к нам, так как увяз в автоматизации amoCRM.
Зачем клиент внедрял еще и amoCRM ведь у него был SAP? По словам клиента в SAP работать было крайне неудобно. Менеджеры постоянно жаловались на сложность работы, информация по клиентам должным образом не вносилась и вообще система доставляла больше проблем, чем решений. AmoCRM позиционируется как простая CRM для отделов продаж, с широкими возможностями доработок под узкие задачи клиента. Клиент решил внедрить её самостоятельно. И после нескольких неудачных попыток обратился к нам.
Задача клиента звучала так: «Помочь внедрить систему, которая поможет сотрудникам улучшить клиентский сервис в компании. Это позволит получать больше заявок и соответственно зарабатывать больше денег».
Про Клиентский сервис
Перед стартом работ вместе с заказчиком определили какие показатели клиентского сервиса бывают и как с ними работать.
Вот что получилось. Ниже я объясню почему мы использовали именно эти показатели.
NPS (Net Promoter Score). Как собирает головная компания
Скрипт сбора NPS: «Как вы оцениваете уровень работы компании? Оцените от 1 до 5, где 5 «очень хорошо», а 1 — «ужасно».
Интерпретация:
1-3 — клиенту не понравился наш сервис. Рекомендовать нас точно не станет.
4 — клиент остался равнодушен к нашей работе. Скорее всего, быстро забудет про нас.
5 — мы превзошли ожидания клиента и клиент точно будет рекомендовать компанию.
Как будем собирать мы
Введем 10-бальную систему оценки. Так будет проще отвечать клиентам и это увеличит точность оценок.
Интерпретация:
1-5 — клиенту не понравился наш сервис. Рекомендовать нас точно не станет.
6-8 — клиент остался равнодушен к нашей работе. Скорее всего, быстро забудет про нас.
9-10 — мы превзошли ожидания клиента и клиент точно будет рекомендовать компанию.
Отправлять сообщения будем в WhatsApp, так клиенту будет проще отвечать. SMS уже мало кто читает. Также в сообщение добавим промокод для друзей. Так будем считать в будущем коэффициент виральности и объем проданных сделок по рекомендациям. Так как средний чек в компании составляет 180 тыс ₽. Скидка в 5% существенна и может сэкономить клиент 9 тысяч рублей.
CSAT (client satisfaction)
Часто при внедрении процесса контроля клиентского сервиса я встречаюсь с тем, что показатели CSAT и NPS перемешиваются и появляется неразбериха в их интерпретации.
Выписал основную разницу между показателями.
Разделяйте эти показатели. Очень часто у компании хороший продукт и ужасная работа менеджеров. Бывают и обратные ситуации: менеджеры старались и пытались помочь, но рекомендовать ваш продукт или компанию клиент не будет.
Пример того, как разделяются показатели NPS и CSAT у головной компании.
Разделение показателей CSAT и NPS позволяет более локально искать проблемы в клиентском сервисе.
Скрипт сбора CSAT: «Оцените работу менеджера (монтажной бригады)?
1 — «не понравилось», 5 — «очень понравилось».
Интерпретация аналогичная NPS. Если специалисты отдела контроля качества фиксируют оценки от 1 до 3, ответственные люди будут выяснять кто из команды создал негативные впечатления у клиента.
Если клиент поставил нам плохие оценки, будем разбираться что случилось и исправлять. Работа ведется в amoCRM
Купить рекламу Отключить
Время сбора CSAT и NPS. Как собирает головная компания
Показатели CSAT и NPS собираются с помощью SMS на следующий рабочий день после окончания работ.
Как можно улучшить
В отличие от головной компании мы будем собирать CSAT через пару недель, когда клиент успеет «наиграться» с новыми воротами. Это логично — клиент поймет как его «новая игрушка» сильно меняет качество жизни и его эмоции усилятся. Кстати, в этот момент стоит попросить оставить отзыв, что тоже помогает продавать будущим клиентам. Еще это отличный повод связаться и спросить все ли хорошо, а заодно и узнать было ли с нами просто работать?
CES (customer effort score) (планируем внедрять самостоятельно)
CES — это показатель простоты работы с компанией. Будем использовать для того, чтобы понять, не усложняем ли мы процессы работы. Например, клиент может посчитать, что договор очень сложный; или для того, чтобы ворота работали как надо, ему приходится отдельно нанимать бригаду электриков и это внесло сложности в процесс установки.
Будем спрашивать так «Оцените, пожалуйста, насколько сложно вам было с нами работать. Где 1 — это очень сложно, а 5 — совсем просто». Наверняка вы догадались, если клиент отвечает «сложно», мы попытаемся выяснить в чем была сложность. Если это возможно устранить, мы устраняем.
IQS (внутренние показатели качества)
IQS — внутренняя оценка разговоров. Сейчас этот показатель собирает головная компания. Головная компания прослушивает и оценивает звонки менеджеров по продажам с клиентами. Оценивается насколько верно и полностью соблюдаются принятые в компании стандарты обслуживания.
А вот что мы планируем оценивать самостоятельно:
- Коммуникации по стандартам компании — не используем фамильярностей, обращение только на «вы», никаких «привет и пока» и пр.;
- Отработка возражений — если клиент говорит, что у нас дорого, мы должны объяснить почему у нас дороже, чем у конкурентов или почему это не дорого;
- Назначение следующего шага — любая коммуникация должна заканчиваться следующим шагом, например «Мы отправим фотографии наших законченных объектов, когда вам можно будет позвонить и обсудить понравившиеся варианты».
- Проактивность — задает ли менеджеры открытые вопросы при продаже.
Для этого будем использовать amoCRM в ней удобно слушать звонки и читать переписку менеджеров.
Кто будет контролировать звонки и переписки менеджеров вопрос еще открытый. С одной стороны проще всего отдать это на откуп руководителю отдела продаж. А с другой стороны у него много дел помимо прослушки. Возможно, отдадим контроль на сторону, например в Сконт.
CCR и CRR (индекс оттока и удержания клиентов)
Эти показатели не используем и не планируем, так же как и LTV. Клиентам компании не требуется много секционных ворот. Обычно клиенты покупают у компании один раз.
FRT (first reaction time) (планируем внедрять)
Показатель только планируем внедрять.
Показатель удобен для контроля работы отделов продаж, которые много переписываются с клиентами. Раз коммуникации переходят в мессенджеры, отвечать быстро крайне важно. Как только клиент согласится, подключим ему модуль по контролю скорости реакции менеджеров. На одном экране будет видно кто отвечает быстро, а кто медленно.
Ниже пример простого дашборда от компании Биарх, с помощью которого мы будем находить самых быстрых и медленных менеджеров.
Объем запросов за период и скорость их решения (ОЗП и СРВ)
Эти показатели заготовили для рекламаций и скорости их решения. В amoCRM мы добавили специальную воронку и по ней будем контролировать качество нашей и работы, а также как быстро мы умеем решать проблемные ситуации: брак, ремонт, несвоевременную поставку.
Кстати, в планах есть скрещивание показателя CSAT (удовлетворенности) и для контроля решения рекламационных вопросов.
Алгоритм расчета: в amoCRM считаем количество новых сделок в воронке «Рекламации» за период — это будет объем запросов. А среднее время жизни сделок в воронке будет скорость их разрешения.
RR (коэффициент виральности) (планируем внедрять)
Все, что было описано выше служит одной цели — увеличить продажи по рекомендациям. Метрику уже начали внедрять.
В разговоре с новыми клиентами в amoCRM фиксируем скидки, которые у них могут быть. Для этого создали специальное поле в сделке. Если клиент озвучивает «Скидка от друга 5%» — мы понимаем, что это клиент по рекомендации. Конечно, некоторые клиенты могут выпросить случайную скидку, но это особо не влияет на общий показатель.
В конце квартала мы считаем количество успешных сделок, в поле которого есть значение «Скидка от друга 5%», и понимаем наш объем клиентов, пришедших по рекомендациям. Если он растет или не падает в абсолютном значении, все хорошо.
Как автоматизировать бизнес процессы в amoCRM
Пользуясь случаем, хочу также отметить, что есть классный Конструктор бизнес-процессов TaskFlow от M-Rocket на базе amoCRM. Внедрял его недавно в другом проекте. Очень крутой и достпуный конструктор для автоматизации бизнес-процессов.
TaskFlow — конструктор автоматизации бизнес процессов в amoCRM. МРокет позволяет полностью регламентировать работу менеджеров в системе, после чего сотрудникам остается только выбирать результат той или иной задачи.
Преимуществом конструктора является его цена, которая составляет всего от 30 тысяч рублей в год (аналоги стоят от 20 тыс рублей в месяц).
У компании ВладАвтоматика Конструктор бизнес-процессов пока, к сожалению, не внедрен, но это тоже стоит в планах. Обычно, на проектах я его использую всегда.
Итоги
Время внедрения: 2 месяца вместе с обучением.
Ниже представлены промежуточные итоги.
Всего за два месяца получилось автоматизировать работу отдела продаж в amoCRM и начать работать с показателями клиентского сервиса.
В итоге, за год средний чек вырос в 2.4 раза 😎, существенно большая часть клиентов стала приходить по рекомендациям. Такой рост среднего чека объясняем тем, что продавать по рекомендациям всегда проще: клиенты не сильно торгуются, не просят скидки и не выкручивают руки. Ну, а на показатели сарафанных продаж непосредственно влияют приведённые выше в статье метрики клиентского сервиса. Пользуйтесь: )
Если вы хотите контролировать и развивать клиентский сервис, пишите мне в телеграм. Возможно, мы будем вам полезны.
Спасибо за прочтение!
Источник: vc.ru