Уволить, проигнорировать или завалить работой? Да не, бред какой-то. Лучше поговорить! Мы с коллегами считаем, что это лучший вариант сотрудничества. Так можно и корень проблемы найти, и решение, вдобавок еще и вырастить сильную команду, масштабировать бизнес. А о том, что у нас из этого получается — сейчас расскажем.
Привет! На связи Дмитрий Шестаков и Валерия Толстых, исполнительный директор в маркетинговом агентстве Сайткрафт. Свою первую команду Валерия собрала в 14, а до директора выросла из рядового сотрудника. Она точно знает, как общаться с командой так, чтобы:
- двум сторонам было комфортно;
- это влияло на развитие бизнеса.
Я передаю слово Валерии. Она расскажет, как выстроить отношения в коллективе, чтобы сотрудники хотели включать zoom, заполнять отчёты и улыбаться в конце каждого месяца, а прибыльность бизнеса при этом росла!
Разница между «хорошо» и «плохо» в контексте формирования коллектива
Когда до должности «исполнительный директор» меня отделяло несколько карьерных ступеней и другая работа, я точно знала, чего я не потерплю. Первым пунктом в этом списке стал гиперконтроль. Мне было некомфортно, если кто-то следил за количеством походов в уборную или «перекуров».
Поэтому, когда меня повысили, я решила, что тотально ограничивать никого не буду. У нас в агентстве внедрён Битрикс24, потому что контроль — это хорошо.
Разница в том, что в Битрик24 сотрудник заносит не количество своих «походов к холодильнику», а время, которое он тратит на определённый проект. Это облегчает возможность рассчитать эффективность каждого сотрудника. Например, можно ли его нагрузить дополнительной задачей или, наоборот, ему нужно уменьшить нагрузку.
Возьмём в качестве примера сотрудницу Марию*. В сентябре она потратила на проект N часов. Информацию специалист зафиксировал в Битриксе. В октябре Мария потратила на тот же проект N+10 часов. Мы, руководители, это заметили. Наша задача понять, почему это произошло.
*Здесь и далее все имена будут изменены.
Вариант А. Сотрудник испытывает трудности в работе.
Вариант Б. Проектные задачи ввиду увеличения сложности стали забирать больше времени.
Бывают случаи, когда мы выясняем, что у специалиста сложности в сферах, которые не касаются работы. В крайних случаях мы можем снизить нагрузку или предложить выходной.
Вот это я и называю — человекоориентированный подход. Во главу ставить не работу, как она есть, а людей.
Это моё «хорошо» в контексте формирования коллектива.
Организация — это сложная, открытая, динамическая система, основными элементами которой являются люди.
Основатели НФ и ГК Нескучный бизнес — Александр Афанасьев и Сергей Краснов.
Мы в агентстве это понимаем; стараемся брать на работу людей, которые осознают, что такое доверие. Сложно, но можно.
В противном случае из-за недобросовестных сотрудников и вырастают те работодатели, которые:
- следят за каждым шагом;
- контролируют «шаг вправо и шаг влево»;
- формируют выговор за превышение количества часов на проекте и т. д.
Такой подход напрямую ведёт к выгоранию. Вместо концентрации на работе у специалиста могут появляться вопросы в голове:
- что я сделал не так?
- приносит ли мне удовольствие то, что я делаю?
- а сколько осталось до конца рабочего дня?
- почему мне снова подкинули задачу, которую я не понимаю?
И это лишь небольшой список. Например, если:
- дистанция между мной и сотрудником увеличивается;
- сотрудник изменился в настроении или подходе к работе;
Это означает, что пришло время говорить.
ТОП-вопросов, которые я задаю своим сотрудникам
Начинала я свой путь интервьюера с трёх вопросов:
- что у тебя забирает энергию?
- что тебе даёт энергию?
- что я могу сделать, чтобы ты стал эффективней?
Я старалась создать спокойную обстановку (даже в zoom), чтобы человеку было комфортно отвечать.
Так мне удалось создать целую систему тет-а-тет диалогов в агентстве.
Одно из главных правил таких созвонов: они проходят лишь тогда, когда сотрудник к ним сам готов. Мне нет смысла устраивать допрос или разговаривать со «стенкой». результата от такой беседы не будет. Более того — человек может закрыться ещё больше.
Наша задача — найти совместное решение проблемы, а не запугивать.
Например, однажды ко мне обратился Матвей.
М: Я пришёл с заявлением на увольнение.
Я: Что случилось?М: Вчера я окончательно понял, что выгорел. Деньги получаю, а нужным себя не чувствую.
Я: Может, ты хотел бы заниматься чем-то дополнительно или изменить направление?
М: На самом деле, мне нравится создавать сайты на конструкторах. Это вдохновляет, даёт простор творчеству.
Я: Кажется, у меня есть идея!
Я обсудила с коллегами покупку курса а по созданию сайтов на Тильде. Они одобрили. Мы предложили его Матвею.
Матвею идея понравилась. Он прошёл обучение.
Так мы:
- увлекли сотрудника;
- вырастили в нем новые компетенции.
Без диалога агентство могло потерять сотрудника. Соответственно, время на поиск нового и деньги, которые он приносил с помощью своих навыков.
В итоге мы выяснили:
- Что забирало энергию у Матвея?
- Что давало ему энергию?
- Что мы могли сделать, чтобы он стал эффективней?
Купить рекламу Отключить
Профит.
Когда мы поняли, что такая система работает, то рискнули добавить ещё 2 вопроса:
- Что мешает?
- Что вдохновляет?
Полноценный список из пяти вопросов позволил нам выявить ряд неочевидных проблем.
Часто главенствующие должностные лица не видят, что у сотрудников могут быть проблемы.
«Я же решаю глобальные задачи. Значит, и маленькие должны оптимизироваться».
К сожалению, это так не работает.
На деле получается, что директор в виду, например, загруженности или при отсутствии желания может не знать о сложностях у Марии и Матвея. Например:
- непонятное ТЗ;
- некомфортно в коллективе.
5 вопросов и помогают разглядеть реальное положение вещей, чтобы в итоге понять:
Что исправить, чтобы двум сторонам было хороша?
Это касается не только рядовых сотрудников в виде SEO-специалиста или контент-менеджера, но и моих коллег, других руководителей.
Например, была ситуация, когда ко мне обратилась коллега. Она взяла на себя слишком много. В результате выгорела, выдохлась. Я заметила это спустя время и решила провести тет-а-тет беседу.
Когда я задала ей вопросы, мы вместе поняли, что нам предстоит сделать. В итоге пришли к тому, что нам нужен свой HR. В результате:
- у нас появился новый отдел в агентстве;
- мы снизили нагрузку на руководителя другого отдела;
- компания стала масштабироваться.
Огромное заблуждение заключается в том, что подчиненные — это аспект, который забирает наши деньги и доставляем нам проблемы. А ведь на самом деле, люди — та часть компании, которая ее развивает.
Диалог — это хорошо, но что по действиям?
Я уже упомянула о том, что в ситуации с Матвеем, мы не поскупились и приобрели ему обучение. И такой политики мы придерживаемся в отношении всех сотрудников.
Вы ищите супергероев, которые могут все делать наилучшим образом. Но это не будет работать. Наша задача сделать так, чтобы обычные люди приносили сверхрезультат.
Основатели НФ и ГК Нескучный бизнес — Александр Афанасьев и Сергей Краснов.
Именно поэтому для нас важны следующие моменты, при которых каждый сотрудник:
- чувствует себя в коллективе комфортно;
- знает свою систему мотивации;
- понимает, при каких обстоятельствах он может подняться по карьерной лестнице;
- осознаёт, что, во-первых, ему необходимо постоянно учиться и, во-вторых, мы этому готовы способствовать.
Только в таких условиях человек готов работать не для «галочки», а на результат.
Люди — главный актив компании.
Евгений Циберный, сооснователь Сайткрафта.
Подведём итоги, а не руководителя
- Мы выбираем демократический* подход в управлении сотрудников.
*Предполагает совместное принятие решений.
В качестве примера демократического лидерства приведём следующих личностей:
- Джефф Безос (основатель Amazon);
- Ларри Пейдж (соучредитель Google);
- Илон Маск (основатель Tesla, PayPal и SpaceX).
Из очевидных преимуществ отметим: наличие доверительной атмосферы, развитие креативности, обмен идеями/предложениями, высокая производительность.
- Мы «За» диалог.
В процессе диалога нам важно задать 5 вопросов:
- Что мешает?
- Что вдохновляет?
- Что забирает энергию?
- Что даёт энергию?
- Что я могу сделать, чтобы ты стал эффективней?
- Мы не только говорим, мы действуем.
Способствовать развитию каждого сотрудника — приоритетная задача руководства агентства.
Поэтому, если мы хотим увеличивать прибыль, то нам стоит задуматься: как конкретный сотрудник сможет выдать наилучший результат. Например, мы можем обучить его самостоятельно или купить курс для повышения квалификации; повысить человека или перевести в другой отдел; снизить нагрузку или, наоборот, предложить выполнить дополнительные задачи.
Тогда будет результат.
Чтобы не пропустить новые статьи, предлагаем подписаться на наш Телеграм-канал. Вы самыми первыми узнаете о выпуске новых материалов на VC и не только.
Мы рады каждому! Не зря же наш редактор подобрал фотокарточки из Друзей: )
465 показов 35 открытий 1 репост
Источник: vc.ru