Таланты vs команда: как повысить эффективность бизнеса в 4 раза с мощным коллективом – разбираем по шагам с примерами

Команда – модный бизнес-тренд. Но как собрать реально работающую группу специалистов и не дать ей развалиться на неизбежном этапе конфликтов? Рассказываем, как понять, что люди в офисе действительно одно целое, а не просто зашли посплетничать у кулера. Разбираем законы и динамику создания команды, делимся, как мотивировать и развивать коллектив для максимальных результатов, а также, как грамотно использовать разные варианты тимбилинга, не ограничиваясь пятничными встречами в баре.

Каждый месяц мы в StickPeek проводим бесплатный вебинар «Внутри HR: Практика. Кейсы», на котором профессионалы мира HR делятся полезным опытом. Самые интересные выступления мы публикуем в формате статей. В нашем новом материале по следам прошлого вебинара Оксана Шишкина, HR компании giper.fm, описывает принципы создания эффективных команд для руководителей и HR-специалистов.

Эффективная работа с удалёнщиками: активности, трудности, финансы, интранет.

Бесплатный вебинар серии «Внутри HR: Практика. Кейсы» уже завтра – 3 августа в 16:00.

Содержание

• Талант VS продуктивная команда

• Что такое команда?

• Когда команда не нужна?

• Как устроена командная динамика?

• 1 стадия – формирующая

• 2 стадия – конфликтная

• 3 стадия – нормирующая

• 4 стадия – функционирование

• 5 стадия – расставание

• И снова конфликтная стадия?

• В заключение

Талант VS продуктивная команда

В сфере HR слово «таланты» звучит часто: поиск талантов, развитие талантов, управление талантами. Все, как написано в современных учебниках по HR-технологиям. Но парадокс в том, что талант – это хорошо, а команда – лучше. И даже точно известно, во сколько раз. По данным исследований в крупных американских и европейских компаниях, инвестиции в эффективность команды влияют на развитие бизнеса в четыре раза больше, чем инвестиции в таланты.

Конечно, никто не отменяет важность талантливых сотрудников. Их нужно искать, растить, мотивировать, ими нужно уметь правильно управлять и встраивать в коллектив. Но гораздо продуктивнее вкладываться именно в команду в целом.

Что такое команда?

Это – группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения общих целей. Если вы с коллегой из соседнего отдела решили снять стресс в пятницу вечером в соседнем баре, то вы – команда. Но с точки зрения бизнеса:

команда – это малочисленная группа людей с взаимодополняющими навыками, у которой есть общие цели и стратегии их достижения. Участники разделяют основные ценности и несут коллективную ответственность за результаты работы.

Здесь важно каждое слово:

• Малочисленная – нельзя быть командой в сто человек.
• Взаимодополняющие навыки – все должны быть равны, едины и дополнять друг друга и по своим качествам, и по своим умениям.
• Общие цели – если цель одна, то все мы к ней идем, мы же команда.
• Стратегия их достижения – даже если у нас общая цель, например, стать лидером рынка, но вы считаете, что нужно повышать качество услуг, а ваш партнер – что для этого нужно вести нечестную конкурентную борьбу, то вы перестаете быть командой.

К сожалению из-за того, что слово команда стало модным – оно сильно дискредитировано. Многие компании используют его для манипуляций. Например, если в пятницу вечером вы получаете письмо, в котором сказано: «Мы молодцы, хорошо потрудились. Завтра субботник. Явка всем обязательна, ведь мы команда». Это не командная работа, а манипуляция.

Когда команда не нужна?

Почти всегда ненужность команды связана с качествами собственника бизнеса или руководителя. Бывает так, что он просто несовместим с командной работой. Начальник может быть авторитарным, нетерпимым, взрывным или интровертом. Тогда командная работа и взаимодействие с людьми его утомляет. Это касается малого и среднего бизнеса, так как эффективно работать в крупном бизнесе без команд – управленческой, продуктовой, любой другой – просто невозможно.

Есть другой случай. Иногда собственник принимает радикальные решения, а команда не принимает эти изменения. Она уже привыкла к устоявшейся системе, своим бонусам и бенефитам. Тогда команда распадается из-за разногласия в целях.

Когда команда не нужна:

• Качеств лидера (собственника бизнеса) достаточно для успешного функционирования и развития организации.
• Несовместимость личной (=корпоративной) культуры руководителя с командной работой.
• Природная интровертность руководителя.
• Коллектив против.

Как устроена командная динамика?

Мы не будем рассматривать экстремальные случаи. Наша задача – понять, как устроена командная динамика, для того чтобы она работала максимально продуктивно. И тут на помощь приходит американский психолог Брюс Такман. В конце 20 века он исследовал несколько тысяч команд по заказу министерства обороны США.

Военные пытались понять, как будут вести себя экипажи подводной лодки – ограниченное количество человек в замкнутом пространстве, у которых есть одна цель. В своих исследованиях Такман пришел к удивительным выводам, которыми мы пользуемся до сих пор.

Динамика формирования команды по Брюсу Такману состоит из четырех стадий: формирующая, конфликтная, нормирующая и этап функционирования. Потом исследователь добавил пятую стадию – расставание (adjourning). Каждая команда проходит через эти этапы. На каждом – своя эффективность работы. Сначала она средняя, потом резко понижается, а потом растет.

Динамика на втором этапе может стать губительной для бизнеса. Некоторые команды не могут выйти из этого пике и разваливаются. Разберем каждый из этапов: какие у него признаки, что это за стадии с инструментальной точки зрения, и что должен делать руководитель или эйчар, чтобы прожить каждый этап максимально эффективно и безболезненно.

Сформировать грамотно команду вам поможет знание психологических типов сотрудников.

1 стадия – формирующая

Этап формирования команды. У нас есть группа людей и у нее есть цель. В основном группа справляется со своей работой. На этапе формирования все показывают себя с лучшей стороны. Вспомните себя при прохождении испытательного срока – у вас был эффект новизны.

Это инструментальная стадия, когда складываются договоренности. Мы должны скоординировать свои цели, понять роль в команде, договориться о способах коммуникации, как мы принимаем решения.

Роль руководителя здесь – системообразующая. Он внимательно слушает, разговаривает со всеми членами команды, дает ответы на любые вопросы. Эйчар в этот момент не играет активной роли, не подменяет руководителя. Он поддерживает команду. Пока все не перестанут бояться говорить, высказываться, предлагать, задавать вопросы – перехода на новый уровень не будет.

2 стадия – конфликтная

Этот уровень не самый приятный, потому что это этап притирки и токсичности. Признак пребывания на этой стадии – конфликты. Все уже друг на друга насмотрелись, эйфория спала, критическая масса несовпадений между радужными ожиданиями и реальностью наросла и прорвалась.

Это то, что происходит с нами и в личной жизни: сначала эйфория, держание за ручки, а потом мы начинаем видеть реального человека, делить с ним территорию, выяснять, кто как на кого посмотрел. Происходят ссоры и даже расставание из-за мелочей.

Это важная стадия притирки – тут формируется способ коммуникации. Роль руководителя на этом этапе по-прежнему крайне важна. Он честно обсуждает и разрешает непростые ситуации, показывает своим примером, как строить коммуникацию, как не впадать в крайности, не навешивать ярлыки, выйти из обиды. Все смотрят на него и желательно повторяют.

На этом этапе роль эйчара усиливается. Он поддерживает руководителя, демонстрирует культуру общения, может выступать модератором споров. Здесь хорошо провести тренинг по безоценочной обратной связи.

Совершенно беспроигрышное мероприятие – это fuck up вечеринка. На ней члены команды, руководители, приглашенные звезды не стыдясь, рассказывают о своих провалах, которые случались с ними за время их трудового пути. Это сильно выравнивает команду и приближает к лидеру.

Другие примеры, как вдохновить сотрудников на свершения вы найдете в материале «Как мотивировать 9500 сотрудников во времена нестабильности»

3 стадия – нормирующая

И, наконец-то, люди начали работать. Есть команда, есть успехи – коллеги получают удовольствие от работы. На этом этапе роль руководителя смещается. Он передает лидерство команде. Начинает происходить распределенное командное лидерство. Но руководитель держит темп, направляет команду в движении к цели и определяет недостающие инструменты, ресурсы и компетенции.

Часто члены команды – неидеальные специалисты. Любой человек эффективен, когда он постоянно учится и развивается. Тут хорошо заходят тимбилдинги, точечное профессиональное обучение хард-скиллам. Эффективны стратегические сессии, в которых эйчар может выступать организатором, либо фасилитатором.

Здесь обязательно отмечать успехи – визуал, те продукты, которые рождаются, практики, особенности коммуникации. Все это фиксируется, а затем закрепляется в сознании команды и компании.

4 стадия – функционирование

Этап, ради которого все затевалось. Стадия эйфории, синергии и сверхрезультатов, когда работать в кайф. Команда ставит цели и превышает собственную планку достижений. Люди приходят на работу и знают, что делать. Знают, что им там будет хорошо, потому что рядом товарищи, которым они доверяют.

Руководитель здесь не мешает и максимально делегирует, открыто хвалит, признает и индивидуальные, и командные успехи по любому поводу. Это добавляет задора, и команда продолжает оставаться на этапе performing. Роль эйчара снова снижается, проявлять активность здесь не нужно, все и так идет хорошо. Просто мониторим и поддерживаем. Эта стадия может длиться достаточно долго, но не бесконечно.

5 стадия – расставание

Последняя стадия наступает, когда мы закрываем проект или, когда проект развился до операционного уровня и его можно передать исполнителям. И вот – все закончено. Команда переформатируется или расходится. Рефлексия, слезы, банкет – чем теснее были связи, тем сложнее сотрудникам пережить расформирование.

Здесь снова большая роль у эйчара. Во-первых, вспомнить, как здорово все это было. Поблагодарить за участие и либо открыть новый проект, перераспределить людей и уйти на первую стадию, либо отпустить команду в светлое будущее, дать прекрасные рекомендации и пожелать всего хорошего. Скорее всего, вы еще встретитесь.

И снова конфликтная стадия?

Часто эта стадия наступает внезапно. У вас все было хорошо, но вдруг приходит новичок. Это может отбросить команду назад. Здесь может быть и новый член команды, и новый руководитель. Риски огромные и в том, и в другом случае.

Как снизить риски?

Во-первых – проводите групповые собеседования с участниками команды. Подумайте, правильно ли, когда ваш руководитель приводит в команду нового человека и говорит – я его выбрал. Намного лучше, если его выберет большая часть группы. Такие собеседования – скорее общение, беседы, обмен опытом, шутки. Здесь своя особая почти неформальная атмосфера. Такие встречи часто решают часть задач онбординга. К вам приходит вовлеченный человек, готовый коммуницировать.

Сложнее, когда приходит новый руководитель. Здесь все зависит от того, в каком состоянии ваша команда. Хорошо сформированная группа будет рада отличному руководителю. Но коллективное принятие решений при командном управлении все равно играет огромную роль.

Что еще поможет снизить риски?

• Качественный онбординг;
• Подчеркнуть достоинства и успехи обеих сторон при представлении;
• Пятничная пицца – никто ее не отменял.

Немного о беге в мешках и другом тимбилдинге

Неформальная составляющая жизни команды очень важна. В наших силах сделать ее более осмысленной. Если вы эйчар, и к вам подходит сотрудник и говорит: у нас новичок, выпиши нам десять тысяч – у нас тимбилдинг в баре в пятницу. Не надо обманываться – люди просто хотят выпить. Хуже от этого не будет, но и эффективности особой не даст.

Используйте корпоративные мероприятия, наполняя их смыслом.

• Больше смысла, меньше алкоголя;

Возможно, стоит не пойти в бар выпить пива, а придумать небольшое событие в офисе, где есть возможность реально пообщаться и вовлечь сотрудников.

Как грамотно организовать корпоративную культуру и события для сотрудников читайте в материале «Корпоративная культура здорового человека»

• Уместность и доступность формата;

Один руководитель районной администрации достаточно большой области как тимбилдинг выбрал сдачу норм ГТО для своей команды. А команда – это члены администрации. И все эти чиновники вместе с бухгалтерией сдавали ГТО. Результат – четыре «скорых» и увольнение главного бухгалтера. Как вы понимаете, команду это не образовало.

Узнайте, как еще руководители устраивают дурдом, прикрываясь словом тимбилдинг в нашей прошлой статье.

А глава одной крупной компании в качестве тимбилдинга и подарка от компании на 8 марта организовал стратегическую сессию для топ-менеджмента и управленцев в Африке. На пять дней. Участие было обязательным. Дело кончилось тремя увольнениями. Тимбилдинг не получился.

• Добровольное участие;

Сделайте так, чтобы в ваших мероприятиях хотелось участвовать. Для этого, максимально вовлекайте команду в подготовку события.

• Максимальное вовлечение в организацию;

Если организаторами будете вы или эвентщик – эффект будет гораздо ниже, чем от самодеятельного концерта силами ваших сотрудников. Чем больше они участвуют в подготовке, тем больше останутся довольны мероприятием.

В заключение

Сроки каждого этапа жизни команды зависят от многих факторов. Были случаи, когда первые три стадии пролетали буквально за две недели. Все зависит от людей, которые образуют команду и от того, кто ими руководит.

Эти стадии неизбежно проходят команды на своем рабочем пути. Чтобы избежать острых углов и добиться выдающихся результатов, важно применять грамотную стратегию, подходящую для каждого этапа.

Что вы думаете о командной работе? Смело делитесь опытом и мнениями в комментариях!

Хотите больше лайфхаков и стратегий для менеджмента и HR?

Узнайте все секреты эффективной работы с удалёнщиками: активности, трудности, финансы, интранет.

Бесплатный вебинар серии «Внутри HR: Практика. Кейсы» уже завтра – 3 августа в 16:00.

А если вы хотите быть в курсе всех важных событий в мире HR – подписывайтесь на ежемесячную рассылку и телеграм-канал самого полного HR-дайджеста.

Источник: vc.ru